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第6部分（第1页）

但它在全国的品牌诉求都不相同，也没有对品牌做大规模宣传和品牌提升等活动，这样消费者认知率并不及“神州行”

，而后付费的130就更没有一个是实现完全品牌定位。

很显然，在激烈的品牌竞争中，联通对品牌的宣传出现了问题。

例如：品牌没有形成完整而且清晰的体系，顾客难以识别，原有的130品牌定位模糊，131、132的认知度更小得可怜，它们的出现甚至都未进行过宣传。

与竞争对手之间的品牌区别不够明显，没有实现很好的品牌规划。

对于联通而言，最常用的市场策略是价格策略，采取打折、免费送SIM卡等方式，这些做法帮助联通打开了移动通信市场的大门，但主宰移动市场的只有两家，这样很容易就使联通的品牌形象固定在中、低端客户上。

这种方式虽然在当时为其带来了一定的效益，但是从长远来看，对于市场的良性发展极为不利。

如意通——从廉价开始

联通刚成立时，重点以技术战略和网络建设为先导，目标是打破移动通信市场的垄断格局，实现与中国移动在相互竞争中“旗鼓相当，不分伯仲”

的态势。

但经过十年的发展，却始终在中国移动的强悍势力外徘徊踏步，在品牌建设方面明显滞后。

2002年以前，中国联通只有“如意通”

这一个全国统一性品牌，且各省品牌标识不一，“一地一策”

的品牌管理十分混乱。

最重要的是“如意通”

定位于当时同品牌中最低廉价格的品牌。

中国联通在各个方面都基本处于“移动”

后者位置，这既说明联通各方面服务水平比较平均，同时也反映出联通产品无特色，没有突出的优点，而且在价格上低于“移动”

的同类型品牌。

但这时中国移动已经发展壮大成全球第二大移动运营商，占国内市场分额的95％，联通在GSM上已经错过了超越中国移动的最好时机。

联通与移动在GSM上交火7年，所抢市场份额不过25％，目前仍处于“移动”

边缘势力。

联通新时空CDMA——新瓶装旧酒

当初中国联通上马CDMA之时就踌躇满志，打算重新开始。

在几年内，通过强大的宣传，逐渐树立CDMA的高端形象，企图在激烈竞争中获胜，并通过对CDMA整体包装，借以实行品牌差异化竞争赢得客户。

但是，面对中国移动在用户数量、网络覆盖上的优势，撕开高端用户群是联通的一大难题。

联通首先推出新的服务模式，以满足不同细分市场的需要：“如意133”

、“超值新时空”

和“至尊新时空”

，又结合自己的双网特点，推出“世界风”

和“掌中宽带”

，一时间这股绿色飓风立即席卷全国。

本来联通可以借助第二代通信新技术CDMA为其塑造高品质品牌形象，但迫于用户增长缓慢，不得不改变其策略，再一次以变相降价的方式进行促销，造成了先前大量的广告浪费，而且这一举动也对本身的品牌形象造成了冲突。

更糟糕的是，联通还采取了中低端市场常用的促销手段——交话费赠手机，到银行存款得CDMA手机等一系列的促销手段，这虽然在一定程度上吸引了人们购买CDMA手机的热情，但同时也近乎毁灭了联通已经塑造的品牌形象。

所以，CDMA网络的品牌定位与品牌执行存在着严重的矛盾，致使其整体品牌形象更加模糊不清。

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第19节：案例解析之三（3）