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第22部分（第1页）

拉拉一想也是，公司在华员工的平均年龄才30出头。

DB共有三个销售业务部，其中Tony林负责的商业客户部，业务额占了DB中国业务总量的55％，公众客户部占15％，王伟负责的大客户部占30％。

Tony林能否完成任务，成了DB中国能否完成任务的关键。

Tony林35岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。

但他和王伟又很不一样：王伟平时话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于比较酷的那一类；Tony林则长于人际关系，看到谁都随和地打招呼，属于颇得人缘的类型。

除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。

王伟是正牌销售出身，做销售是一把好手，在DB服务了8年，一步一步升上来的；Tony林则是3年前加入DB，属空降兵，而且他在销售上，算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。

Tony林刚加入DB时，商业客户部分为A和B两个部分，他负责相对较小的B部，业务额也就占公司总业务额的20％左右。

Tony林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个好处，一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧；二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。

这就是Tony林的聪明之处，他自知做生意还得学着点，DB市场部的水平在行业中算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的。

市场部的销售策略，在三个销售业务部中，数Tony林的商业客户部贯彻得最彻底，所以他和市场部总监约翰常的关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。

身为空降兵，Tony林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。

A部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德，两人做生意的观点不同。

彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。

彼得章仗着自己在DB服务了近10年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明里暗里对着干。

彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理——把总裁逼走，他以前不是没干过，有成功经验。

都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力——做老板的，得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方做出妥协。

老板不是那么好做的，你要是业绩不好，就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话谁滚蛋还不好说呢。

深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照自己的想法做生意。

在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。

公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，we　wish　him　a　bright　future（愿他有一个光明的前景）云云。

何好德事先说服DB亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A部和B部，前脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的Tony林为商业客户部总监。

Tony林春风得意，却并没有昏了头脑。

他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干；二，自己出色的执行力；三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。

Tony林和拉拉级别相差了好几级，却有一个共同点，那就是执行力好，这两人的执行力都是一流的。

老板一发话，他们马上就能办到，不打折扣，不用催促，保质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀。

正是这个原因，使他们得到了何好德的赏识和栽培。

Tony林清楚，手下的大区经理们几乎清一色的销售经验比自己丰富，很多人对自己并不服气。

他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他销售总监，能把手下的大区经理们用好，一样出业绩——本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。

Tony林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。

说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏Tony林就玩起了这一套。

其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念，但老板决定团结你，你难道不和老板团结吗？情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。

客观上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通起来也确实能更顺畅一些。

Tony林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人。

一旦大区经理出现空缺，他不外招，马上强势从北区内部提拔。